O mundo tem vivenciado um período histórico complexo. As expectativas de que 2021 seria um ano mais tranquilo deram lugar a uma sensação de confusão a muitas organizações. São mais de 100 países que procuram gerenciar os impactos de uma pandemia.
Wesley Victal, Especialista em Transformação Organizacional na Plano Consultoria, esclarece sobre os principais desafios que muitas empresas enfrentam nesse momento e como o Design Thinking pode ser uma ferramenta indispensável nessa reestruturação de processos necessária.
Principais desafios da atualidade
Para o especialista, é muito difícil falar em apenas um desafio, já que cada empresa tem as suas necessidades e particularidades, porém, há algo que para ele está presente em muitas empresas:
“É aquele pensamento de “cada um no seu quadrado” ou quando cada pessoa se isola em sua área ou departamento. E com essa perspectiva em comum, faltam pessoas com uma percepção sobre o todo, de toda a cadeia produtiva. Esse pensamento individualista faz com que o conhecimento não atravesse as fronteiras, ou seja, fica restrito às respectivas áreas”.
Quando o conhecimento fica limitado, isso impede a fluidez na organização, uma visão macro e micro do que está ocorrendo. “Não se soluciona um problema olhando apenas para um pequeno fragmento, até mesmo porque os problemas das empresas são transversais. E quando se ignora o todo, o máximo que as empresas conseguem é apagar incêndios em determinadas áreas e não chegar à raiz do problema”, acrescenta.
Para Wesley, o modelo de segmentação, que durante muito tempo foi importante para que as empresas se consolidassem, agora precisa ser desconstruído, dando lugar a um espaço de colaboratividade, ao que é conhecido como potência ou inteligência coletiva.
Estamos num contexto sem condições de previsões assertivas
Havia e ainda há um anseio de previsibilidade por parte das empresas, quanto ao investimento em pessoas, recursos, etc.
“O que muitas empresas se preocupavam principalmente era com o processo, mais do que com o produto final. Hoje muitas empresas têm mudado o pensamento e visto o processo como secundário e colocado o resultado como objetivo principal. Atualmente, se algo no processo não vai bem, há uma flexibilidade muito maior para ajustes, debates, etc.”, explica o especialista.
Wesley conta sobre uma experiência em que ao participar de um planejamento, com um projeto que tinha como característica o ambiente mais ágil e flexível, ainda assim, o cliente questionou quanto ao que foi estipulado em relação à quantidade de horas que tinha sido estabelecida:
“Mas aquela havia sido uma previsão de tempo para aquele momento e durante o processo é natural que algumas coisas passem por mudanças. Conforme o projeto vai andando, mudanças vão acontecendo, o que é natural, por isso, não se pode mais nesse contexto, trabalhar com planejamentos rígidos”, orienta.
Como o Design Thinking pode ajudar empresas em cenários conturbados
O especialista reafirma que se apegar a um processo pode ser muito complicado.
“Eu não gosto de ver o Design Thinking como um processo, que precisa ser seguido passo a passo. Mas nesse contexto de isolamento, acredito que uma contribuição maior seria a prototipação, no sentido de ouvir, de capturar percepções. Um protótipo simples e objetivo, que permita àquelas pessoas que, que em tese, farão parte do perfil que se deseja, falar sobre as suas percepções, acredito que pode ser muito útil”.
Victal acredita que mais do que o processo de ideação e discovery, a prototipação, o teste e a possibilidade de ouvir e pivotar, seja um aspecto muito rico para as organizações nesse cenário atual.
Case de transformação organizacional
O especialista cita um trabalho em uma grande empresa do ramo alimentício, que apresenta um problema comum a empresas grandes: hierarquia muito evidente, foco em metas e o cliente não é a prioridade nesse cenário.
“Vamos pensar que uma empresa vende para clientes e o que está em primeiro lugar são as metas. E metas que conflitam entre as áreas, ou seja, não se tratam de metas transversais. Quando se sugere uma mudança em prol do cliente, percebe-se que a preocupação da empresa está em primeiro atingir essas metas”, explica.
O especialista conta que junto a especialistas da Plano, houve uma atuação como habilitadores no ambiente, ou seja, em transformá-lo em um espaço colaborativo e de cocriação, em que as pessoas fossem despertadas a um sentimento de pertencimento e se assumissem como um time, na tentativa de responder a um desafio.
“Trabalhamos de maneira individualizada, nesse projeto. Tratava-se de um time de quinze pessoas e atuamos de uma forma em que cada uma das características pessoais dessas pessoas fosse levada em conta, de modo que todos eles se conhecessem como pessoas, e não como um cargo ou como profissional, para que pudessem trabalhar em prol de um desafio.”
Quando se trata de empresas mais hierarquizadas, o especialista acredita que o Design Thinking pode ser enxergado num primeiro momento como algo “trabalhoso” para as organizações, porque requer muita adaptação.
“Metaforicamente é como seguir por determinado caminho e ir percebendo que não é por aquele caminho que se tem que ir. Quando eu tenho um protótipo, por exemplo, eu preciso pivotar, eu preciso de uma nova rota. Em ambientes rígidos, essas mudanças e constante adaptabilidade não são tão bem aceitas”.
Ao planejar, se percebe em determinados momentos que algo precisa ser urgentemente revisto, mudado, adaptado, etc.
Desapego do processo – parte fundamental da cocriação
“O apego precisa ser quanto ao resultado”, é nisso que acredita Wesley Victal. A pergunta que as empresas devem se fazer é: qual o impacto que quero gerar?
“As pessoas olham para o Design Thinking como um processo. E não é seguindo um passo a passo que se chega ao objetivo que se quer. Será preciso talvez passar por ciclos algumas vezes até o resultado. E o design thinking definitivamente não é um trabalho de uma pessoa, de um departamento, de uma parte da empresa, é um trabalho resultado de uma perspectiva ecossistêmica”.
Para o especialista, para um processo de cocriação, é fundamental essa visão colaborativa:
“Empresas que querem que os times alcancem resultados mais interessantes, mais diversos, mais criativos, precisam contar com times, não apenas internamente, mas de fora, ou seja, um ecossistema maior de participantes para um bom resultado e aí percebe-se que o conjunto, coletivo, com todas as diferentes perspectivas é que trazem a riqueza e soluções”, acredita.
Para Wesley, é preciso desmistificar que não é o design thinking em si que proporciona transformações e resultados, mas trata-se de uma ferramenta habilitadora, capaz de tornar um ambiente favorável, que nem sempre é sinal de que trará os resultados desejados.
“Quando a gente aplica o design thinking em algumas organizações. Promover um ambiente de diálogo é um grande desafio. Quando as pessoas aceitam que as suas visões são apenas perspectivas individuais dentro de um fenômeno e que são necessárias novas perspectivas para uma visão mais ampla, aí cria-se uma atmosfera mais humana e abre-se o espaço para o diálogo e não para o debate, em que alguém quer ganhar. No design thinking ninguém sozinho sabe de nada e é o coletivo que reverbera a visão e transformação”, conclui.
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