O Brasil forma profissionais sem conseguir enxergar com precisão se essa oferta corresponde às competências de que o mercado de trabalho precisa. Ao mesmo tempo, diferentes órgãos produzem informações sobre educação, emprego, ciência e tecnologia sem que essas bases sejam suficientemente integradas para orientar uma estratégia nacional.
Esse é um dos principais diagnósticos de uma auditoria do Tribunal de Contas da União (TCU) sobre oferta e demanda de profissionais nas áreas de Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática — as chamadas competências STEM. O trabalho identificou políticas fragmentadas, dificuldades na formação básica, baixa conclusão em cursos da área e desalinhamento entre parte da oferta educacional e as necessidades do setor produtivo.
A resposta recomendada pelo Tribunal não começa pela criação de novos cursos. Começa por diagnóstico, dados integrados, prioridades e planejamento.
Lacuna de competências
O TCU recomendou que Educação, Ciência e Tecnologia, Trabalho e Desenvolvimento Produtivo construam um plano estratégico conjunto para identificar quais profissionais o país precisa formar, em quais áreas e com quais prioridades.
A lógica é importante porque quantidade de formação não responde, sozinha, à necessidade de competências.
Pode haver oferta crescente de determinados cursos enquanto empresas enfrentam escassez de outros perfis. Da mesma forma, uma pessoa pode concluir uma formação STEM e terminar trabalhando em atividade diferente ou abaixo de sua qualificação, problema também observado pela auditoria.
Planejar formação exige, portanto, aproximar duas perguntas: quais capacidades precisam existir no futuro e quais estão disponíveis hoje?
Dados integrados
Para responder a isso, o TCU recomendou integrar informações atualmente distribuídas entre bases do Ministério da Educação, Inep, Ministério do Trabalho e Emprego e Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação.
A proposta é permitir análises longitudinais entre educação e trabalho: compreender, por exemplo, quem se forma, em quais áreas, para onde esses profissionais vão, como se inserem no mercado e onde aparecem lacunas persistentes.
O Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos deverá coordenar tecnicamente essa interoperabilidade, com padrões comuns entre os órgãos. O acórdão também determina que a integração observe as regras da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).
Sem essa visão conjunta, cada política tende a operar com uma parte do problema. Educação conhece a formação. Trabalho acompanha emprego. Ciência e Tecnologia observa áreas estratégicas. Mas a decisão sobre onde ampliar capacidade depende da conexão dessas informações.
Portfólio de capacitação
Essa lógica nacional pode ser trazida para uma escala organizacional.
Empresas e órgãos públicos também costumam organizar capacitações a partir da oferta: surge um curso, uma certificação ou uma nova tecnologia e, a partir daí, decide-se quem deveria participar.
Um portfólio de desenvolvimento mais estratégico percorre o caminho inverso:
- identifica qual resultado ou transformação a organização pretende alcançar;
- define quais competências são necessárias para isso;
- mede a diferença entre a capacidade necessária e a existente;
- escolhe a formação adequada para fechar essa lacuna;
- acompanha se o conhecimento passou a ser utilizado no trabalho.
Isso muda inclusive a forma de avaliar treinamento.
Número de participantes, horas de aula e certificados emitidos mostram atividade. Não demonstram, necessariamente, desenvolvimento de capacidade.
Se a organização capacita equipes em análise de dados, por exemplo, o resultado relevante não termina na conclusão do curso. É preciso verificar se as equipes passaram a utilizar dados de forma diferente, se novos processos foram incorporados e se a competência contribuiu para decisões melhores.
Aplicação no trabalho
A etapa posterior à formação é justamente uma das mais fáceis de perder.
Uma pessoa pode concluir um treinamento e voltar para uma estrutura em que não possui acesso às ferramentas necessárias, autonomia para aplicar o conhecimento ou oportunidade para exercitar a nova competência. Nesse caso, houve capacitação, mas a capacidade institucional pouco mudou.
Por isso, lacunas de competência precisam estar conectadas a planejamento de pessoas, projetos e estratégia. Algumas poderão ser resolvidas por treinamento. Outras exigirão contratação, redistribuição de funções, mudanças de processo, novas ferramentas ou combinação dessas medidas.
O diagnóstico do TCU sobre STEM mostra o custo de planejar formação e demanda de maneira separada. Em escala nacional, isso pode produzir profissionais em áreas que não correspondem às necessidades econômicas e escassez justamente onde existem prioridades estratégicas.
Dentro das organizações, a lógica é semelhante. Um catálogo cheio de cursos não significa que as competências necessárias estejam sendo desenvolvidas.
A pergunta mais útil vem antes da escolha da formação: qual capacidade está faltando para que a estratégia consiga ser executada?
Informação confiável qualifica conversas e decisões.
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